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Siempre se presentan desafíos en las empresas familiares, y las del sector agropecuario tienen sus particularidades.
“La empresa familiar no comienza cuando el hijo se incorpora a trabajar, sino desde el momento en que nace la familia del fundador”, detalla Lucio Traverso, director del Centro de Empresas Familiares y profesor de Política de Empresas del IAE Business School, para ilustrar cómo la dinámica familiar atraviesa a la empresa desde su origen.
En el caso del agro, el vínculo entre familia y empresa es aún más profundo, ya que el campo no es solo un activo, sino también parte de la historia compartida.
«Hay una pertenencia muy fuerte a la tierra y una cercanía intensa con la naturaleza. Esto construye valores, pero también puede dificultar la profesionalización y perpetuar estructuras informales», menciona en una charla organizada por Adblick.
Es decir, el experto sostiene que el agro tiene características propias que hacen de la empresa familiar un caso singular.
“Estamos hablando de empresas que trabajan con materia viva, con ciclos productivos ligados a la naturaleza y con un fuerte arraigo territorial y emocional. No es lo mismo liderar una metalúrgica que despertarse cada mañana con la vista al campo que fundó tu abuelo”, explica Traverso.
Además, remarca que la estructura tradicional del agro, basada muchas veces en decisiones informales o hereditarias, tiende a postergar la profesionalización.
Frente a los conflictos entre familiares, la solución más habitual fue repartir las tierras, lo que llevó a la fragmentación de las unidades productivas.
“La solución fácil fue dividir hectáreas. Pero eso va en contra de la sustentabilidad y la competitividad a largo plazo. El desafío es generar unidad, no fragmentación”, explica.
Estas particularidades hacen que la gestión empresarial esté fuertemente atravesada por los vínculos personales, lo cual requiere una mirada integral que contemple tanto lo afectivo como lo organizacional.
“Hay empresas familiares que funcionan casi sin estructuras formales porque el fundador lo resuelve todo. Pero cuando se suman nuevas generaciones, esa lógica se vuelve inviable”, indica.
Respecto a la sucesión, Traverso es contundente: “La sucesión no es una amenaza, es una oportunidad. Pero hay que prepararla con tiempo, con comunicación, con compromiso de ambas partes”.
Y agrega: “El problema no es que los fundadores quieran seguir, sino que muchas veces los sucesores no están listos o no quieren tomar el mando”.
Por lo general, la palabra “sucesión” se vincula a palabras como “miedo”, “conflicto”, “paciencia”, “esperanza” y “continuidad”.
Traverso remarca que, en la mayoría de los casos, el conflicto no es económico, sino vincular.
Respecto al tema de las diferencias generacionales, se lo marca como un factor que muchas veces enciende los conflictos.
El director del Centro de Empresas Familiares explica que cada generación tiene una mirada distinta sobre el trabajo, el éxito y el rol de la empresa.
“Nuestros abuelos creían en el sacrificio y la permanencia; nuestros padres, en el crecimiento y la expansión; y los más jóvenes hoy buscan equilibrio con su vida personal y trabajar en un lugar con propósito e impacto”, detalló. Frente a eso, propuso evitar los juicios y tender puentes de entendimiento. “No se trata de quién tiene razón, sino de cómo convivimos con esas miradas distintas. Si no hay diálogo, las diferencias se vuelven grietas”, subraya.
En este contexto, propuso tres etapas del liderazgo: hacer, enseñar a hacer y dejar hacer.
“La última es la más difícil”, señala.
Soltar el control, confiar en el otro y correrse del centro del escenario puede ser un proceso doloroso, pero necesario para el futuro del proyecto familiar.
Además, Traverso hace hincapié que es importante formar nuevos líderes ya que el apellido no alcanza: “La empresa necesita legitimidad, pasión y capacidad. El sucesor no se designa, se construye”, dice.
Para ello, recomienda que los más jóvenes se formen fuera del negocio, ganen experiencia, desarrollen criterio propio y regresen con una visión renovada. También destaca el rol de los mentores y figuras de referencia en este proceso.
En conclusión, la continuidad de la empresa familiar depende de su capacidad de profesionalización y adaptación a los cambios.
“El mercado cambia, las exigencias son otras, y no siempre las competencias de la familia coinciden con lo que la empresa necesita”, reflexiona Traverso.-
