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Generar resultados extraordinarios significa trascender de manera impensada lo que la mayoría de las personas y las empresas comunes son capaces de alcanzar cotidianamente. No es sólo ir por más o esa milla extra, que con un poco más de esfuerzo generalmente se puede lograr.
El logro pleno de resultados concretos y observables se facilita cuando existe congruencia en aspectos fundamentales entre la persona, el equipo de trabajo y la empresa. Esta congruencia se denomina alineamiento sistémico, y toma en cuenta tres niveles: el del individuo, el del equipo y el de la organización en su conjunto.
El alineamiento sist�mico se manifiesta a trav�s de una clara visi�n compartida y en la disposici�n de todos los integrantes del mismo sistema de saber, querer y poder lograr resultados extraordinarios. No se trata solo de cambiar la forma de pensar, sino de actuar.
Al hablar de orientaci�n hacia los resultados, me estoy refiriendo a los extraordinarios, a esos que los triunfadores son capaces de obtener, m�s all� de cu�nto saben o de lo que pueden lograr, ya que tienen la actitud adecuada y competencias necesarias para ello; entonces hacen posible lo improbable y aprenden lo que no saben.
Pero hay algo a�n m�s importante: dichos resultados, adem�s de extraordinarios, deben sostenerse en el tiempo equilibrando los intereses de las partes que lo hacen posible. Esto es RESE.
Los pilares que sostienen al modelo de direcci�n del m�todo RESE son 3: el enfoque sist�mico y estrat�gico, que se refiere a la necesidad de analizar la empresa como un sistema, comprender las interacciones entre las partes que la componen (personas, productos, sistemas de informaci�n, maquinarias) a lo largo del tiempo y que operan juntas en pos de un objetivo com�n.
El segundo pilar es el aprendizaje transformacional, cuya idea fuerza se sintetiza en la necesidad de convertirnos en observadores diferentes, abri�ndonos a las opiniones y modelos mentales de las dem�s partes del sistema e iniciando nosotros mismos los procesos de cambio o transformaci�n sin esperar a que los dem�s lo hagan primero.
El tercer pilar es la orientaci�n al resultado y representa los resultados extraordinarios y simboliza el destino en el que las personas deben pensar y tener claro antes de iniciar la acci�n.
Al elaborar un registro y clasificaci�n con las respuestas espont�neas y descripciones de puestos de miles de colaboradores (ejecutivos, analistas, administrativos, t�cnicos, posiciones operativas), se puede concluir que existen distintas estaciones o etapas hacia los resultados extraordinarios.
Cuando hablo de las estaciones o etapas hacia los resultados extraordinarios, me refiero al tipo de respuestas o ideas en las que se est� pensando realmente:
� Etapa 1: �Creo conocer�
Creer y pensar que todos en el equipo van por un mismo objetivo, aunque no se est� seguro cu�l es dicho objetivo por ser muy general u obvio. Por ejemplo: Vender pr�stamos, autos, ropa, alimentos, etc�tera.
� Etapa 2: �Buenas intenciones o el deseo�
Hacer lo mejor posible para lograr el objetivo. Por ejemplo: Trabajar mucho, esforzarme y dar lo mejor de m� para lograr los objetivos de venta y satisfacci�n del cliente.
� Etapa 3: �Querer honrar lo acordado�
Pensar en alcanzar el objetivo. Por ejemplo: Tener en mente el presupuesto de venta acordado y actuar en consecuencia para que ello ocurra.
� Etapa 4: �Dar en el blanco� (Llegar al objetivo)
Cumplir con el objetivo de venta acorde a los est�ndares de calidad y servicio esperados.
� Etapa 5: �Bonus o milla extra� (Superar el objetivo)
Venta por encima del presupuesto acordado, accediendo de esta forma al bono anual, premios o incentivos.
� Etapa 6: �Improbable pero no imposible�
Pensar mucho m�s que en objetivos: resultados extraordinarios, sustentables y equilibrados (RESE).
Esta es la etapa a la que s�lo logran llegar los l�deres transformadores, aquellos que son capaces de encender llamas sagradas y pasiones, so�adores con una visi�n de futuro innovadora y desafiante. No saben c�mo, pero tienen claro el qu� y el para qu�.
Omito como etapa la de �Ni siquiera conocer el objetivo o resultados que se esperan de alguien�. No amerita llamarla cero o inicial, la denomino etapa de la casualidad y la aparto del camino hacia los resultados: si no se tiene idea de a d�nde ir, el destino al que se llegue puede de casualidad ser un buen resultado.
Cabe acotar que esta respuesta es bastante com�n y frecuente de encontrar en organizaciones orientadas a tareas o con estilos de liderazgos, donde se impone como cultura la idea de que a la gente no se le paga para que piense.
En contadas excepciones me vi sorprendido con alguna respuesta en cuanto a cu�les ser�an los resultados m�s importantes a lograr en los pr�ximos seis meses (raz�n por la cual les pagan el sueldo a altos ejecutivos, gerentes y jefes) que apareciera en la etapa 6.
El ir �paso a paso� se fue adoptando como estrategia de crecimiento y desarrollo por quienes prefieren no pensar en cosas grandes o extraordinarias, sino avanzar lenta pero firmemente hacia metas cada vez m�s trascendentes.
Razonamiento v�lido y para nada equivocado o malo por definici�n es, digamos, un estilo diferente y su aplicaci�n depende del ciclo de vida en el cual se encuentra la empresa, su madurez organizacional y visi�n de futuro de los accionistas.
Personalmente, me gusta, prefiero y aconsejo la mezcla de ambos estilos: definir el destino como visi�n de futuro, clara, ambiciosa, desafiante, improbable, pero no imposible de alcanzar y avanzar paso a paso.
Denomino a este recorrido: �Estrategia de aproximaci�n sucesiva�. Cada peque�o paso y logro que nos acerca hacia el destino es un nuevo punto de partida y realidad cierta en la cual podemos afirmarnos para dar el siguiente paso.
Los crecimientos r�pidos y explosivos en un solo camino como, por ejemplo, pensar �nicamente en maximizar las ganancias o las ventas, suelen ser como los tsunamis, que arrasan todo lo que hay a su alcance en muy breve periodo de tiempo.
En estos casos, no se puede hablar de resultados y equilibrio, y menos de sustentabilidad.
Es importante implementar modelos de direcci�n basados en RESE para lograr que el camino a los resultados extraordinarios no se convierta en un tsunami.
La clave radica en definir qu� es extraordinario, sustentable o equilibrado para cada sistema, acorde con sus propias capacidades, recursos y ambiciones, as� cada empresa debe encontrar su propio modelo de direcci�n basado en RESE.-
(*)Director general HuCap y autor del libro El Método RESE
